Ayer jueves 6 tuvo lugar una mesa redonda en el museo UA a cargo de los 5 rectores más recientes de la Universidad de Alicante. El tema del debate era: “La Universidad de Alicante: nuevos escenarios científico, educativo y empresarial”.
Con motivo de mi charla invitada del próximo día 14 en la Facultad de Ciencias, en el día de la Química, y con el título de la charla “Los retos actuales de la Física y Química del color”, he considerado oportuno, y como adelanto de parte de mi parte final de la charla, y de una forma alegórica, adelantar mis reflexiones previas sobre los retos de la Universidad en España, y aprovechando ser testigo ayer del evento interesantísimo en el museo UA.
Voy a aprovechar mis notas de la mesa redonda entres los 5 rectores UA para añadir y complementar mis reflexiones sobre prospectiva e ideas para articular soluciones a retos actuales y futuros, que considero interesantes para la comunidad universitaria, o incluso a cualquier nivel organizativo, sea a nivel local, nacional o internacional.
Hago esto, para que no se me olvide, y también sirva de conexión para mis reflexiones anteriores sobre el mundo que me rodea (@Verduset), y con el que interactúo desde mi posición actual en la UA. Es mi compromiso con los míos, y así deseo divulgarlo a todos que quieran leerlo y reflexionar sobre esto.
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Notas evento: mesa redonda, en cursiva palabras directas tomadas de los rectores, y mis comentarios iniciales en tipografía normal
Palomar (introducción a la mesa redonda)- 3 misiones: educación, investigación e internalización
UA < 500 ranking mundial (CALTECH no. 1), <200 para Química-UA
Nueva estructura de títulos oficiales: 3 + 2
I+D+i: transferencia conocimiento dentro genes universitarios
Reflexión 1: Es muy interesante leer y reflexionar sobre el éxito del CALTECH dentro de las primeras posiciones del ranking mundial de universidades. La clave principal señalada en el reportaje es su “tamaño pequeño” como Universidad, lo cual favorece el trabajo en equipo siguiendo directrices inter y multidisciplinarias estratégicas muy claras, la cultura por la calidad y la hibridación por la innovación disruptiva, etc.
Raneda – Mundo digital —-> MOOCs, nuevas formas de trabajo (+ tareas, – tiempo)
Altísima competencia a nivel mundial, incluso con las privadas (aumento creciente), por encarecimiento tasas universitarias (seguirán altas)
Rankings universitarios: cómo progresar / escalar posiciones?
Recortes en investigación (volvemos a 10 años atrás …) y sus efectos nocivos (y quizás irrecuperables): poco optimismo, soluciones??
Grados 3 + MSc 2: reforma completa? Cuándo?
Mensaje optimista final: Universidad bien valorada socialmente, “no dormirnos en los laureles”, ser independientes (asertivos)
Reflexión 2: Para mí es muy evidente que la Universidad pública en España, y en el mundo, está en una gran encrucijada (ver introducción de este enlace), en un punto de inflexión a nivel estratégico, y sobre competitivo. O somos rápidos haciendo un DAFO y evaluando posibles escenarios a corto y medio plazo, o todo lo conseguido hasta ahora (rankings, retención del talento, liderazgo social, etc.) se irá paulatinamente a pique. O nos renovamos o moriremos. Y mi propuesta de solución se basa en el círculo de la motivación de Fuster (Figura 1, izquierda) y la zona de rendimiento cognitivo óptimo (Figura 1, derecha) de Goleman, aplicable tanto a personas (obvio en primer lugar), pero también creo que para empresas y organizaciones.
Figura 1: círculo de motivación de Fuster (izq) y zona de rendimiento cognitivo óptimo de Goleman (der).
Tanto a nivel personal, o como empresa, Universidad, organización, etc., si no sabemos o no somos conscientes en qué posición nos encontramos dentro del círculo para cada proyecto en marcha, y el balance a una etapa intermedia de desarrollo y nuestras sensaciones y/o capacidades (zona de rendimiento de Goleman), caeremos irremediablemente en la parte de “pasividad”, y finalmente en la “frustración”. Repito, tanto a nivel personal, de equipo, como organizativo. Y, para evitar esto, la clave es el compromiso, y cómo aprovechar el trabajo en equipo para “ganarle tiempo al tiempo”, y las 4T (tiempo para reflexionar, talento por descubrir, transmitir optimismo y tutoría) y 4A (actitud positiva, aceptación, autenticidad y altruismo) de Fuster, que enlaza con las habilidades de inteligencia social de Goleman: conciencia y aptitud social.
Sin estos mecanismos internos de cohesión en los RRHH, difícilmente como institución pública, la UA conseguirá mantener su status actual (rankings, etc.) para las próximas décadas, con lo que ha costado llegar hasta aquí en los últimos 35 años. Si no hay compromiso de todos, se diluye el concepto de liderazgo social, y la sensación interna de éxito, al estilo Wooden.
Ordóñez – Opinión empresarios: formación universitaria en calidad creciente,
Sintonía / Sincronía con el mundo empresarial (reflejo con USA, diferentes tipos universidades, y completa autonomía, muy poca regulación estatal)
Modelo UE económico basado en el conocimiento?
Investigación ——> innovaciones disruptivas
Formar ciudadanos “críticos”, creativos y emprendedores, con capacidad de comunicar, y liderazgo
Fase MSc + doctorado para crear conocimiento y transferirlo
Demanda de la Red para carreras universitarias on-line
Diversificar las tareas docentes (desde USA), tipos de expertos y cómo integrarlos en nuevos equipos inter y multidisciplinares (hibridación?)
Gestión del tiempo en el trabajo
Rankings universitarios vs. servicio público (universitario), apuesta por el talento, spin-off
Reflexión 3: Siguiendo mi línea argumental en las reflexiones anteriores, las palabras de Salvador Ordóñez sirven de nexo para introducir nuevos conceptos y soluciones posibles para los retos actuales y futuros de la UA, u cualquier otra organización. Nos ha costado como UA llegar hasta aquí, lo difícil ahora es mantenerse y crecer a pesar de los retos actuales y futuros. Habiendo estructuras internas y “masa crítica” generando conocimiento, como “empresa del conocimiento” debemos dar un paso más hacia la innovación interna a través del concepto de hibridación. Y, podría ser el elemento dinamizador y cohesionador para ello el “knowmad” (Figura 2).
Figura 2: Características del “knowmad”, aplicable a cualquier tipo de organización (pública como la Universidad, privada, etc.)
Esto implica, y apoyándome el concepto hibridación, que los enfoques top-down y bottom-up (como expondré en mi charla sobre física y química del color) junto con la interdisciplinariedad (se necesita la cooperación de ) y multidisciplinariedad (aplicable a temas diversos), es una de las claves para el futuro del progreso integral humano, para futuras innovaciones disruptivas que permitan a la sociedad en general vivir mejor, ser más felices, y respetuosos con el medio ambiente y sus recursos naturales.
Pedreño – 10 temas exponer (que se quedó en mucho menos …, por favor que los liste en su blog o twitter)
a- Universidades como motores de la sociedad, estamos en situación crítica, mercado trabajo (computerización), poco empleo para alta formación.
Universidad: renovar compromiso social: formar emprendedores, spin-off, cultura del emprendurismo, etc. Mirror: USA.
Sectores industriales en auge.
b- Planes obsoletos de estudio. Debate USA actual: crisis de la formación universitaria (estudiantes morosos, etc.), MOOCs, número de patentes en aumento (efecto perverso paralizando la innovación).
c- … (solicitar de nuevo que describa sus 10 temas en su blog o twitter, gracias por adelantado)
Reflexión 4: Aquí me interesa hacer visible mi preocupación, como padre, de la influencia a corto y medio plazo de la computerización en la calidad del empleo. El artículo reciente de Frey & Osborne es muy esclarecedor, y sobre todo preocupante para la generación Z (nuestros hijos adolescentes). En la misma línea, pero en paralelo, está el trabajo tangible, como intangible, de Lynda Gratton sobre el futuro del trabajo. Como padres, como “coaches” para nuestros hijos, o para cualquiera que nos pida consejo y orientación, solamente podemos advertir sobre estos retos transversales para la sociedad mundial, y ayudarles a gestionar toda la información que se pueda recoger y cruzar (incluidas las reflexiones anteriores) para que ellos mismos tomen sus propias decisiones “vitales”. No sé si a largo plazo, tal como vienen “los vientos de invierno”, la Universidad pública será solamente accesible a la clase media-alta, pero la cultura del emprendurismo, en su versión más horizontal, es una apuesta ineludible, tanto para las futuras innovaciones disruptivas como nuevas formas de inteligencia operativa y organización social de la sociedad europea, y a la larga mundial. Nos jugamos mucho. Si no es así, y las formas actuales, y en parte anacrónicas, de recoger y analizar información contextual, pero sobre todo tomar muy lentamente decisiones estratégicas y valientes, no servirán para evitar el fracaso como países (Robinson y Acemoglu), o especie. Intuyo cisnes negros (Taleb) a la vista y ante el caos que pueda ocasionar esto, la clave como personas, como instituciones, no es ser solamente resilientes, sino anti-frágiles (Taleb, de nuevo). Necesitamos ver desde fuera “el bosque”, y los enfoques top-down y bottom-up pueden ayudar, así como la hibridización inter y multidisciplinar, y así prepararnos para resistir y salir reforzados de los retos actuales y futuros. ¿Qué esperamos para ello? Yo ya he dado el primer paso para exponer mis reflexiones, y estar a disposición de quien lo solicite para ser útil, ya sea de forma tangible o intangible.
Olcina – Crecimiento de las Universidades? Sostenibilidad presupuestaria?
Sin carrera docente en la Universidad: profesores asociados como mano obra barata, sin perspectivas positivas para talento profesor/investigación.
Pros y contras de sistemas de selección de profesorado: peor el sistema actual de acreditación.
Planes de estudio inadecuados en el fondo y la forma.
Serias dudas del Plan Bolonia: neoliberalismo radical extremo, profesor como facilitador de datos y conocimiento, y el estudiante gestiona su propio aprendizaje.
Disminución de la cultura del esfuerzo/mérito en pro del clientelismo, trepa, etc. Falta mucha “academia”, sobra mucha “extra-academia”.
Desafección a la docencia (liberaciones docentes al 100 %): de profesor hacia gestor.
Desafección a la investigación: pocos sexenios en España, ratio < 1/profesor.
Reflexión 5: Entramos como profesores noveles, y mucho de nosotros, por el camino, decidimos libremente convertirnos en gestores, en líderes, seamos reconocidos o no de forma visible o invisible. Es, personalmente, lo que más agradezco a la UA por haberme permitido crecer como persona y profesional. No soy por supuesto perfecto, sino que reconozco que tengo muchísimo todavía que aprender y aportar valor para el que lo solicite. La Universidad necesita tanto excelentes profesores, investigadores, como gestores, como líderes que tomen decisiones acertadas para los “vientos de invierno” que se avecinan. Mis reflexiones anteriores me sirven para enfatizar de nuevo que en los tiempos actuales, donde el tiempo “vuela”, no todos podemos ser simultáneamente profesores, investigadores, gestores y líderes. La sobrecarga de trabajo para un PDI funcionario puede llegar a ser exhausta, y sobre todo poco motivadora y estresante (Figura 1) en algunas fases del curso académico. ¿Por qué no se distribuye mejor las tareas y funciones del PDI, aunque suponga recibir un salario menor? ¿Por qué no se apuesta por retener el talento en sus diferentes formas, pero sintonizado con los valores y las directrices estratégicas principales de la organización? Igual de importante, a mi juicio, es el trabajo y la influencia intangible (por ejemplo, el perfil knowmad, Figura 2, o los content curators) como tangible (sexenios, etc.). Y el liderazgo informal, combinado con espirales de conocimiento, puede también ser parte de la solución, aunque no se refleje tangiblemente en indicadores oficiales de productividad. Así lo interpretan en la NBA haciendo estadísticas de todo tipo a los jugadores, y talentos futuros, incluso a nivel intangible.
Balance final:
Palomar – Necesario nuevo modelo de Universidad y “tipos”, socialmente responsable
Venimos de una zona de confort, estamos en una encrucijada, y se debe afrontar el reto con motivación (círculo Fuster)
Raneda – política universitaria en España, nada tranquilizador a corto y medio plazo
Ordóñez – desregular es necesario para potenciar la Universidad emprendedora
Pedreño – capacidad de auto-organización / autonomía sin control regulatorio externo, pero sintonizado con los retos actuales y futuros
Universidad como expertos, los políticos marcan objetivos y presupuestos, hibridación de conocimiento, rendimiento social, etc.
Olcina – reforma universitaria por UCD (años 78-81) y su articulación, de lo difícil a lo fácil vía Ministerio Educación (decisión política para mantener mayorías parlamentarias)
Universidad = enseñanza media??
Palomar – años apasionantes por delante,
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Mi conclusión: ¿lo conseguiremos? Claves: optimismo, compromiso/motivación, y distribución de tareas para evitar sobrecarga, y ganar casi siempre “al tiempo”. Es una cuestión puramente ergonómica y cognitiva: nuestras capacidades cognitivas son limitadas, y aunque el buen trabajo en equipo hace mucho, continuamente como seres humanos y sociales generamos nuevos tipos de tareas y roles, que no son fáciles de incorporar o adaptar a los ya existentes, y más si cabe dentro de la actual revolución de las TICs y afines en el siglo XXI. Por tanto, ante los “vientos de invierno” que se avecinan: nuevos roles, tangibles e intangibles, para la Universidad y cualquier empresa u organización. ¿Cómo implementarlo? Pues los que ahora tienen la responsabilidad de tomar decisiones estratégicas, a pesar de las normativas limitantes actuales, son los que deben dar el primer paso, dentro y fuera.
¡Muchas gracias por leer esto hasta el final!
¡Un cordial saludo, y seguimos en contacto!
