Los conocimientos adquiridos a lo largo del curso sin duda han cambiado nuestra percepción de las Tecnologías de la Información.
Es un buen momento para preguntarnos a nosotros mismos qué tipo de CIO seremos. Para ello, os propongo realizar este test de personalidad. Una vez finalizado, os dirá si sois controlador@s (pantera), analític@s (búho), promotor@s (pavo real) o bien facilitador@s (delfín).
¡Descubrid qué tipo de animal sois!
Autores:
Hemos realizado una actividad basada en algunas herramientas de la comunicación no verbal. Hemos puesto en práctica, la lógica cerebral, dar la mano, dar besos y abrazos, los movimientos de los ojos y la posición de sentado en la silla.
El primer ejercicio ha sido la lógica cerebral. Éste consta de dos partes:
Las imágenes se pueden ver en el siguiente pdf.
El segundo ejercicio ha sido la actividad de dar la mano, dar besos y abrazos. Ha consistido en:
Con esta actividad, hemos mostrado cómo una persona puede ser sumisa ante otra o quién lleva la iniciativa y si hay o no una relación de afectividad entre compañeros.
El tercer ejercicio que hemos realizado ha sido la actividad de movimientos de los ojos. Ha consistido en mostrar dos videos donde se han podido apreciar claramente estos movimientos. Por lo general cuando tras una pregunta miramos hacia arriba estamos buscando recuerdos cognitivos (datos, fechas) y si miramos hacia abajo lo que buscamos son recuerdos sentimentales, emocionales. Si lo hacemos hacia la izquierda buscamos cosas concretas y hacia la derecha estamos creando, inventando, opinando, imaginando o calculando. Los vídeos correspondientes a esta parte, pueden verse en las diapositivas 8 y 9 de la presentación.
Por último hemos realizado el análisis de la posición sentados en la silla. Ha consistido en enseñarles a los compañeros qué significan sus posturas cuando están sentados en la silla. Les hemos enseñado la tabla correspondiente para su comprensión. Las posiciones más abundantes han sido la de huida, la de interés y la de análisis. Se les ha indicado a los compañeros que este análisis puede verse influido si hay elementos sistémicos (como una pared o mesa) que puede provocar que la persona se coloque en una determinada posición, anulando por tanto esta herramienta.
Hemos terminado con la resolución de las posibles dudas que han tenido los compañeros, explicando que esta habilidad es importante para un directivo, puesto que se puede extraer mucha información de una persona por sus gestos y comportamiento, ya que en una comunicación la parte verbal significa tan solo el 7%. Por lo tanto, debemos estudiar la comunicación no verbal ya que las palabras nos pueden mentir pero los gestos, microexpresiones y la paralingüística no lo hacen. El conocimiento de los distintos elementos de la comunicación no verbal, es una habilidad que todo directivo debería tener y practicar. Ya que resultará muy útil para manejar situaciones de negociación, resolución de conflictos, etc., propias de estos altos cargos.
Taller propuesto y realizado por:
José Luis Murcia Esquiva
Juan Bautista Pérez Mingot
Fernando Sánchez Iglesias
El objetivo del taller ha sido el de presentar al Líder y cómo puede ejercer su liderazgo para motivar a sus colaboradores/compañeros a que saquen todo su talento.
Primero, se ha dado una breve explicación de las características de un líder actual (unos 5 minutos), en la que se repasan los cinco puntos más importantes a nuestro entender que debe poseer un líder:
1.- Menor Jerarquía. Mayor transversalidad
La función principal de un líder es la de ejercer el mandato.
El líder de la nueva era debe ser un líder transversal basado en una menor jerarquía.
Debe proyectar el bien común por encima del bien particular. Un líder ya no puede ejercer la fórmula de “patrón” sino de elemento conciliador de todas las partes.
Debe potenciar la transversalidad y así penetrar en el tejido laboral de forma horizontal sin mandatos estereotipados, potenciando y reteniendo el talento. Talento sí. El valor esencial y fundamental en esta era 3.0.
2.- Colaborativo. Cree y potencia la autoestima de su personal
“Los líderes sobresalientes salen de su camino para potenciar la autoestima de su personal. Si las personas creen en sí mismas, es increíble lo que pueden lograr”.
Un Líder que potencia, que da valor, que cree en sus empleados, potencia que estos crean en sus posibilidades y ofrezcan lo mejor de sí mismos.
Es un verdadero Knowmad (nómada del conocimiento) que si no se siente suficientemente valorado o cree que ya no puede aportar su valor añadido es muy seguro que pueda “volar” hacia nuevos objetivos, nuevos horizontes que le motiven y que le hagan sentir realizado.
3.- Innovador. Cree en Nuevos entornos laborales
El pasado 30 de enero Affinity, compañía Líder en Alimentación para perros y gatos en España, se convirtió en la primera empresa española en permitir a sus empleados trabajar al lado de sus mascotas.
Con esta iniciativa la empresa pretende no sólo el beneficio del animal sino que los empleados trabajen mejor, reduciendo sus niveles de estrés y mejorando así su bienestar y productividad laboral.
Recordemos que iniciativas como estas ya son aplicadas en compañías, como Google, Amazon o Ben & Jerrys (helados y yogures), por poner un ejemplo.
Empresas innovadoras, con Líderes innovadores.
4.- Social e involucrado en las Redes Sociales corporativas
El ser humano es social por naturaleza y el líder más que nunca debe potenciar y trabajar esa sociabilidad.
Es fundamental la participación del líder en las Redes Sociales de la empresa como Facebook, Twitter, Facebook, pero no sólo esto, debe dar un paso más. Y este paso son las Redes Sociales Corporativas.
La intervención del líder en dichas redes es fundamental de cara a fomentar la motivación de los empleados como a la potenciación y retención del Talento. En dichas redes los trabajadores pueden plasmar de forma directa su Talento; líderes y directivos deben estar atentos a ello.
5.- Visión de futuro
Sin duda alguna el líder además de ser innovador, ha de mirar siempre hacia adelante, teniendo una visión que vaya mucho más allá del simple valor económico.
El líder ha de visionar el camino necesario a recorrer, ha de poseer la imaginación necesaria para servir de guía, de faro y de ejemplo a todos sus colaboradores.
Ver más allá, puede ser muchas veces la delgada línea que puede separar el éxito y el fracaso de una empresa.
Seguidamente, pasamos al Juego de la Canasta (unos 10 minutos), en el cual, los compañeros de clase han formado dos grupos, designando cada uno de ellos a un/a líder (en este caso, han ejercido dicho rol, Juan Manuel y Nuria). Con una pelotita y una papelera para cada uno de los grupos, cada uno de los componentes de los grupos hace un primer lanzamiento a canasta con los ojos vendados, su grupo lo anima y motiva, y el líder, según el resultado del primer lanzamiento, lo orienta correctamente a realizar un segundo lanzamiento para que sea satisfactorio.
El resultado era lo de menos, lo importante era que cada grupo se implicara, animando a sus compañeros, para que hubiera motivación en el tirador, y el líder pudiera encauzar el talento de cada uno para llevar a buen fin el reto planteado.
Pedro Gómez
Víctor García
En esta actividad se divide la clase en grupos aleatorios de 4 a 5 personas. Esos grupos formados tienen hasta 7 minutos para encontrar hasta 10 cosas que tengan en común entre todos sus miembros. Prohibiendo algunos temas como el trabajo, estudios o ropa, para evitar que el resultado obtenido sea muy simple.
Dentro de cada grupo los miembros designarán a un portavoz, que se encargará de ir anotando las cosas que se tengan en común y de leerlas al finalizar el tiempo, poniendo en común también los resultados de todos los grupos. Con esa lectura de los resultados de los grupos se daría por finalizada la actividad.
Distribución temporal del ejercicio:
Con este ejercicio de manera rápida y divertida se descubrirían cosas que se tienen en común. Además de fomentar varías habilidades directivas importantes. Una de ellas la habilidad comunicativa, siendo esta esencial en un CIO para establecer buenas relaciones con los demás ejecutivos, los empleados y personas externas a la empresa. También se fomentaría el trabajo en grupo y conseguir una buena dinámica de trabajo.
“You need to have the ability to create and manage relationships with peers, coworkers and others. You really need to think of yourself as less of a technologist and more of a general manager.”
-Hugh Scott, CIO de Energy Plus Company
Al inicio del taller hemos dividido a los compañeros en dos grupos de 11 personas. A cada persona se le ha asignado un rol dentro de la siguiente lista:
En el escenario que se les ha propuesto, los grupos forman parte del equipo de Business Intelligence en una compañía informática. Hacemos correr el rumor de que la empresa desea prescindir de dos puestos. Además, planteamos que el CIO no está presente en la oficina. El equipo, como cada día, se ha reunido en el descanso y empiezan a debatir sobre este rumor, de modo que se genera un conflicto alrededor de la decisión de quién es prescindible.
El objetivo de este escenario es el de generar un conflicto entre los compañeros pues se van a producir opiniones subjetivas por desconocimiento de las profesiones e incluso pueden llegar a acusaciones personales.
¿Qué podemos aprender con este ejercicio? Lo primero es conocer qué es un conflicto, que no viene a ser otra cosa más que una diferencia en la postura entre unas partes. En este caso, el conflicto puede consistir en una diferencia de opinión de qué dos puestos son prescindibles en el equipo, aunque puede ir a más (algo personal).
Nosotros como futuros CIOs, pero también como personas que trabajan en equipo, debemos poseer habilidades en la resolución de conflictos. Obviamente, lo mejor y lo ideal es procurar no generarlos pero con las condiciones que nos encontramos hoy en día en las empresas (equipos multiculturales y con profesionales que vienen desde distintos campos) es imposible evitar que se den conflictos. Así pues, ¿cómo podemos solucionarlos?
Haciendo una analogía, debemos actuar como procede un buen doctor y seguir unas pautas bien definidas. Lo primero es detectar el conflicto. Para ello, es imprescindible contar con capacidades de observación, interpretación e intuición para poder ver aquellas señales que nos están indicando de que existe un conflicto entre los trabajadores. Es muy importante estar ejerciendo esta habilidad constantemente pues si un conflicto pasa desapercibido durante un largo plazo de tiempo, este se convertirá en un problema mucho más serio y difícil de manejar.
Lo siguiente es averiguar el origen o la causa del conflicto. Este puede tener dos orígenes. Uno es el estructural, donde el conflicto se ha producido debido al propio diseño del equipo, los roles, la repartición de tareas, la estructura jerárquica, etc. Por otro lado, encontramos un origen emocional donde los sentimientos y creencias de las personas son las que se han visto más afectadas. Normalmente, conflictos con orígenes emocionales son más complejos.
Una vez hemos detectado el origen de la enfermedad, debemos buscar una cura provisional con la que empezar a solucionar el conflicto. Podemos actuar de 4 formas:
Finalmente, no basta con dar una cura al conflicto, sino que hay que realizar un seguimiento para ver cómo evoluciona y tomar las medidas necesarias para continuar hacia una resolución completa del problema.
Teniendo en cuenta todo esto, hemos querido dejar unos pequeños consejos sobre buenas prácticas que todo líder debería practicar en la resolución de conflictos:
A pesar de que existe información sobre cómo actuar en la resolución de conflictos así como una serie de buenas prácticas, a menudo esto depende de las habilidades propias de las personas e incluso de la personalidad.
Presentación: resol-conf-vvb7-bszi1
Trabajo realizado por:
La transformación empresarial puede tomar innomerables formas, desde llevar nuevos productos o servicios al mercado hasta el despliegue de sistemas tecnológicos. Sin embargo, según revela el informe Making the Change: Planning, Executing and Measuring a Sucessful Business Transformation, realizado por Oracle y Forbes, muchas grandes organizaciones tienen dificultades en sus esfuerzos en transformación.
Según los datos que han recogido, aunque la mayoría de los ejecutivos (86%) asegura que la transformación empresarial es necesaria para un éxito continuado, muchos encuentran dificultades para alcanzarla. El informe muestra que uno de cada cinco entrevistados siente que sus intentos de transformación han fallado, y tres de cada cinco aún no han abordado una transformación.
La ejecución puede lograrlo o destruirlo. La puesta en práctica de una iniciativa de transformación empresarial puede llevarla al éxito o todo lo contrario. La causa más citada de fracaso en la puesta en marcha de una iniciativa de transformación de negocio es una ejecución ineficiente (41%), seguida por restricciones en los recursos o el presupuesto (35%). Además, las principales razones para que las iniciativas tengan éxito incluyen apoyo de la dirección (51%) y una ejecución sólida y competente (48%).
El 76% de los CIO de EMEA deben cambiar para ser líderes digitales
Computing
Una amplia mayoría de responsables de TI de EMEA deben transformar su estilo de liderazgo en los próximos tres años para poder adaptarse al nuevo mundo digital, de acuerdo con un estudio de Gartner
Como colofón final del Gartner Simposium que está aún teniendo lugar en Barcelona, la consultora ha dado a conocer los resultados de un estudio realizado a 1.034 CIOs de EMEA, donde se desvela que el 76% deben cambiar su actual estilo de liderazgo para poder tener éxito como líder digital. Y debe ser un cambio rápido de aquí a tres años. “El tradicional estilo de mando y control ya no casa con el nuevo mundo digital. De hecho, podría ser un obstáculo. Visión e inspiración son los atributos más poderosos de los líderes digitales, y por ello los CIO deben dejar de lado esa visión controladora”, aseguró Dave Aron, vicepresidente de Gartner. Los resultados del estudio lo confirman: el 65% de los CIO de EMEA dicen que necesitan reducir el tiempo destinado al control de TI, mientras que el 45% aseguran necesitar aumentar su vena visionaria de liderazgo.
La resistencia viscosa. 8 formas de oponerse silenciosamente a los cambios
Manuel Gross
Entre los individuos que se resisten al cambio en una gran organización, o quieren sabotear un proyecto, la técnica que mejores resultados suele dar es la resistencia viscosa.
La realidad es que la mayor parte de las empresas se encuentran con que
tienen que emprender cambios organizacionales moderados por lo menos una vez al año, y cambios mayores cada cuatro o cinco años. A pesar de esta imperiosa necesidad, la reorganización es temida normalmente porque conlleva una alteración del status quo, dando lugar al rechazo de su implantación, con la consecuente pérdida de efectividad e incremento de los costes. Este tipo de reacciones son propias de lo que se llama la “resistencia al cambio” y variarán en función de las distintas personas. No comprender la resistencia al cambio es posiblemente la más importante de todas las trampas existentes en un proceso de cambio. Este desconocimiento conduce a la frustración y en el peor de los casos a comportamientos disfuncionales.
Ejemplo de dirección colaborativa
Italy Talgam
Un director de orquesta afronta el máximo reto de liderazgo: crear armonía perfecta sin decir una palabra. En esta encantadora charla, Itay Talgam muestra el estilo único de seis grandes directores del siglo XX, ilustrando lecciones cruciales para cualquier líder.
Italy Talgam intenta ilustrar diferentes tipos de dirección. Destaca la ineficacia del autoritarismo y recalca la importancia de crear el entorno idóneo para que el trabajo fluya. Explica como hay que dejar que cada componente del grupo se desarrolle como tal, para que su satisfacción sea plena y así desee formar parte de un todo junto a los demás. Sólo así se crea la armonía necesaria en un grupo de trabajo. Subraya como objetivo el intentar que todos los componentes del grupo se impliquen en la tarea, hasta que se consiga un completo nivel de entendimiento de la misma.
http://www.ted.com/talks/itay_talgam_lead_like_the_great_conductors?language=es